Las fusiones de firmas de abogados suelen motivarse por distintos factores, pero no todos garantizan el éxito. Analizar estos factores es crucial para determinar si la integración está bien encaminada, o si más bien su destino es el fracaso.

Por el lado del fracaso, sobresalen el intento de resolver problemas internos; acelerar y suavizar procesos sucesorios; solventar problemas financieros o satisfacer exclusivamente sueños muy alejados de la realidad.

Por el lado del éxito, entre los motivos más usuales para estas operaciones se destaca, primero, la necesidad de los clientes. Con miras a centralizar gastos o para facilitar dinámicas y comunicación entre áreas, cada vez son más las empresas que prefieren que sus servicios legales sean provistos por una sola firma. Sin embargo, desde la oferta, esa tendencia debe evaluarse desde una perspectiva real y actual, y no meramente potencial. Al discutir una fusión, es clave que los abogados indaguen si sus respectivos clientes ven con buenos ojos que, por ejemplo, sus asuntos corporativos y los litigiosos se manejen bajo un mismo techo. La opinión del cliente debe ser el decisor final ante un planteamiento de fusión. Los abogados se pueden llevar grandes sorpresas con lo que el cliente tenga que decir y de sus nuevas necesidades.

En segundo lugar, debido a la integración de mercados, una fusión puede surgir como una necesidad adaptativa de las firmas. Desde hace algunos años Latinoamérica ya no es ajena al fenómeno de regionalización y globalización de las firmas. La llegada de competidores extranjeros implica que deban preguntarse constantemente si quieren mantenerse como jugadores locales o si deban repensarse para sobrevivir. De este modo surgen tres alternativas: 1) mantenerse locales, lo que, en el mejor de los casos, puede llevar a convertir a la firma en una muy reconocida boutique legal, 2) incorporarse a uno de estos grandes proyectos globales, o bien 3) crear una nueva firma más adaptada y competitiva para ese entorno a través de la fusión con otras firmas similares.

El tercer motivo para fusionarse es contar con un adecuado compañero de viaje. Al elegirlo, las firmas deben de cruzar sus fortalezas y debilidades. De este modo las fortalezas de una deben servir para curar las debilidades de la otra y viceversa. En ocasiones las ventajas de este cruce parecerán más obvias, como los casos en los que se sumen distintas áreas de práctica. En otras ocasiones no serán tan evidentes, como en aquellas fusiones en los que las firmas sean muy distintas pero complementarias. Por ejemplo, que una firma cuente con una excelente reputación y altísimo posicionamiento pero que necesita del leverage adecuado y jóvenes profesionales de la otra. O aquellas firmas con una gran capacidad de venta y captación de cliente, pero con defectos organizacionales y de gestión interna.

Pero más allá de las sinergias, hay un elemento muy importante para tener en cuenta al escoger a ese compañero de viaje: su cultura. La cultura podría describirse en este ámbito como «la forma en la que hacemos aquí las cosas» o como «el comportamiento uniforme y reiterado alrededor de unos principios determinados».

En especial, y tratándose de servicios profesionales, cultura es la forma en la que se trantan a los clientes y a los abogados. Frente a los abogados, la cultura es cómo se seleccionan, cómo se contratan, cómo se forman, y cómo crean. Existen culturas complementarias, adaptables y similares, pero si las culturas son muy opuestas, la fusión resultará imposible.

Por otro lado, hay que tener cuidado con el hecho de que a mediano plazo una cultura desplace a la otra, la absorba y, en el día a día, la haga desaparecer. Esto, que puede parecer conveniente si una es más exitosa que otra, puede generar otros problemas y probablemente la pérdida y marcha de abogados adaptados a la cultura desplazada.

Por último, y dado que la cultura es el conjunto de comportamientos reiterados que ejecutan los miembros de una organización, esta cultura se encuentra arraigada en las personas y, a la vez que nace de ellas y orienta su forma de actuar. Por ello, si las culturas no encajan, tampoco encajarán las personas y la fusión de esas organizaciones no será la esperada. De hecho, se puede afirmar que no se fusionan firmas, sino que lo que se fusionan personas.

Los tres elementos clave para una fusión de firmas de abogados son: el nombre, el sistema de compensación y la toma de decisiones.

1) La cuestión del nombre de la firma fusionada resulta fundamental. Ya sea por la reputación generada a lo largo de los años, por cuestiones comerciales o por las inquietudes y deseos de los socios originarios, las negociaciones y acuerdos sobre el nombre son más relevantes que en otro tipo de fusiones empresariales. El carácter de servicio profesional de los servicios de abogacía, la reputación personal y el concepto de estas firmas como firmas «intensivas en personas y no en capital» hacen de esta cuestión una de las más relevantes.

2) El sistema de compensación de los socios resultante de la fusión es el principal elemento económico que ha de ser resuelto y acordado.

En función de los modelos culturales y sociales originarios y de los diversos sistemas de retribución -desde el Eat What You Kill al Lockstep–, pasando por la infinidad de variables posibles, el sistema de compensación futuro será elemento clave de la fusión y uno de los filtros a través de los cuales los socios de cada firma tomarán su decisión. En definitiva, la cuestión económica de una fusión se centra en la manera en la que un socio concreto puede capitalizar mejor su desarrollo y facturación. Si en la firma resultante cada socio concreto puede, en función del sistema escogido, capitalizar más -obtener más rentabilidad de la que obtiene hoy con la misma facturación- su situación mejorará y será partidario de la fusión. Por otro lado, se podrá obtener también mayor capitalización con otros mercados y clientes y con aumento de facturación, pero el análisis inicial será el centrado en «capitalizar mejor los recursos actuales».

En todo caso el sistema de compensación ha de ser un elemento más para conseguir los objetivos, para ejecutar la estrategia de la firma y no sólo un sistema para repartir beneficios.

3) Por último, y como cuestión social o personal, se encuentra el modo de toma de decisiones de la firma fusionada, que se puede reducir a la cuestión de «reparto de poder». El poder, la forma en la que se use en el futuro, el balance que se genere en función de las firmas originarias y la pérdida o mantenimiento del «mando» en relación con la situación anterior resulta clave en este proceso. Cómo se tomen las decisiones y el peso o la relevancia que a corto plazo tengan los socios de las firmas originarias será determinante para que la fusión puede avanzar.

Las fusiones de firmas de abogados suelen motivarse por distintos factores, pero no todos garantizan el éxito. Analizar estos factores es crucial para determinar si la integración está bien encaminada, o si más bien su destino es el fracaso.

Por el lado del fracaso, sobresalen el intento de resolver problemas internos; acelerar y suavizar procesos sucesorios; solventar problemas financieros o satisfacer exclusivamente sueños muy alejados de la realidad.

Por el lado del éxito, entre los motivos más usuales para estas operaciones se destaca, primero, la necesidad de los clientes. Con miras a centralizar gastos o para facilitar dinámicas y comunicación entre áreas, cada vez son más las empresas que prefieren que sus servicios legales sean provistos por una sola firma. Sin embargo, desde la oferta, esa tendencia debe evaluarse desde una perspectiva real y actual, y no meramente potencial. Al discutir una fusión, es clave que los abogados indaguen si sus respectivos clientes ven con buenos ojos que, por ejemplo, sus asuntos corporativos y los litigiosos se manejen bajo un mismo techo. La opinión del cliente debe ser el decisor final ante un planteamiento de fusión. Los abogados se pueden llevar grandes sorpresas con lo que el cliente tenga que decir y de sus nuevas necesidades.

En segundo lugar, debido a la integración de mercados, una fusión puede surgir como una necesidad adaptativa de las firmas. Desde hace algunos años Latinoamérica ya no es ajena al fenómeno de regionalización y globalización de las firmas. La llegada de competidores extranjeros implica que deban preguntarse constantemente si quieren mantenerse como jugadores locales o si deban repensarse para sobrevivir. De este modo surgen tres alternativas: 1) mantenerse locales, lo que, en el mejor de los casos, puede llevar a convertir a la firma en una muy reconocida boutique legal, 2) incorporarse a uno de estos grandes proyectos globales, o bien 3) crear una nueva firma más adaptada y competitiva para ese entorno a través de la fusión con otras firmas similares.

El tercer motivo para fusionarse es contar con un adecuado compañero de viaje. Al elegirlo, las firmas deben de cruzar sus fortalezas y debilidades. De este modo las fortalezas de una deben servir para curar las debilidades de la otra y viceversa. En ocasiones las ventajas de este cruce parecerán más obvias, como los casos en los que se sumen distintas áreas de práctica. En otras ocasiones no serán tan evidentes, como en aquellas fusiones en los que las firmas sean muy distintas pero complementarias. Por ejemplo, que una firma cuente con una excelente reputación y altísimo posicionamiento pero que necesita del leverage adecuado y jóvenes profesionales de la otra. O aquellas firmas con una gran capacidad de venta y captación de cliente, pero con defectos organizacionales y de gestión interna.

Pero más allá de las sinergias, hay un elemento muy importante para tener en cuenta al escoger a ese compañero de viaje: su cultura. La cultura podría describirse en este ámbito como «la forma en la que hacemos aquí las cosas» o como «el comportamiento uniforme y reiterado alrededor de unos principios determinados».

En especial, y tratándose de servicios profesionales, cultura es la forma en la que se trantan a los clientes y a los abogados. Frente a los abogados, la cultura es cómo se seleccionan, cómo se contratan, cómo se forman, y cómo crean. Existen culturas complementarias, adaptables y similares, pero si las culturas son muy opuestas, la fusión resultará imposible.

Por otro lado, hay que tener cuidado con el hecho de que a mediano plazo una cultura desplace a la otra, la absorba y, en el día a día, la haga desaparecer. Esto, que puede parecer conveniente si una es más exitosa que otra, puede generar otros problemas y probablemente la pérdida y marcha de abogados adaptados a la cultura desplazada.

Por último, y dado que la cultura es el conjunto de comportamientos reiterados que ejecutan los miembros de una organización, esta cultura se encuentra arraigada en las personas y, a la vez que nace de ellas y orienta su forma de actuar. Por ello, si las culturas no encajan, tampoco encajarán las personas y la fusión de esas organizaciones no será la esperada. De hecho, se puede afirmar que no se fusionan firmas, sino que lo que se fusionan personas.

Los tres elementos clave para una fusión de firmas de abogados son: el nombre, el sistema de compensación y la toma de decisiones.

1) La cuestión del nombre de la firma fusionada resulta fundamental. Ya sea por la reputación generada a lo largo de los años, por cuestiones comerciales o por las inquietudes y deseos de los socios originarios, las negociaciones y acuerdos sobre el nombre son más relevantes que en otro tipo de fusiones empresariales. El carácter de servicio profesional de los servicios de abogacía, la reputación personal y el concepto de estas firmas como firmas «intensivas en personas y no en capital» hacen de esta cuestión una de las más relevantes.

2) El sistema de compensación de los socios resultante de la fusión es el principal elemento económico que ha de ser resuelto y acordado.

En función de los modelos culturales y sociales originarios y de los diversos sistemas de retribución -desde el Eat What You Kill al Lockstep–, pasando por la infinidad de variables posibles, el sistema de compensación futuro será elemento clave de la fusión y uno de los filtros a través de los cuales los socios de cada firma tomarán su decisión. En definitiva, la cuestión económica de una fusión se centra en la manera en la que un socio concreto puede capitalizar mejor su desarrollo y facturación. Si en la firma resultante cada socio concreto puede, en función del sistema escogido, capitalizar más -obtener más rentabilidad de la que obtiene hoy con la misma facturación- su situación mejorará y será partidario de la fusión. Por otro lado, se podrá obtener también mayor capitalización con otros mercados y clientes y con aumento de facturación, pero el análisis inicial será el centrado en «capitalizar mejor los recursos actuales».

En todo caso el sistema de compensación ha de ser un elemento más para conseguir los objetivos, para ejecutar la estrategia de la firma y no sólo un sistema para repartir beneficios.

3) Por último, y como cuestión social o personal, se encuentra el modo de toma de decisiones de la firma fusionada, que se puede reducir a la cuestión de «reparto de poder». El poder, la forma en la que se use en el futuro, el balance que se genere en función de las firmas originarias y la pérdida o mantenimiento del «mando» en relación con la situación anterior resulta clave en este proceso. Cómo se tomen las decisiones y el peso o la relevancia que a corto plazo tengan los socios de las firmas originarias será determinante para que la fusión puede avanzar.

Por lo expuesto, podemos observar cómo hay cuestiones económicas y personales que han de formar parte de los acuerdos y las cuales han de tener el peso necesario en la negociación. Una negociación que dé lugar a un proceso de fusión sin un adecuado balance de las cuestiones sociales (personales) y económicas será errónea. Podemos incluir aquí, de forma gráfica, cuatro tipos de problemas en función de si los acuerdos de fusión han sido más o menos trabajados, y sus lazos han quedado fuertes o débiles en ambos planos, el económico y el personal, lo que da origen a cuatro futuros distintos de la fusión.

Por supuesto, hay muchos otros elementos para tener en cuenta y que de forma concreta habrán de gestionarse, sin embargo, todos ellos vienen relacionados o derivan de alguno de los citados. No es esta nota el lugar para tratarlos todos y para describir los distintos comités, competencias, estructuras y cuestiones que deben tratarse a lo largo del proceso y en atención a las finanzas, operaciones y gestión de personas de la firma futura.

Antonio Gómez Montoya.

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