De las múltiples decisiones de estrategia que se han dado a lo largo del tiempo, he elegido una de Ken Andrews para comenzar este artículo. El profesor Andrews define la estrategia como las decisiones tomadas a lo largo del tiempo que reflejan tanto los objetivos de una firma como la forma de alcanzarlos.

Si una firma de abogados no tiene claros los objetivos a alcanzar, los problemas llegarán de forma inmediata. En otros sectores es probable que sin objetivos sea imposible comenzar la actividad de la empresa, pero los servicios jurídicos tienen una especialidad muy curiosa: en bonanza económica toda estrategia es válida y en cuando vienen mal dadas toda estrategia es cuestionada.

Teniendo en cuenta la rapidez con que se suceden esta alternancia de ciclos de bonanza y ajustes, parece recomendable definir una estrategia para la firma para cuando el cambio de ciclo sea un hecho.

Recientemente publicaban algunos medios de comunicación la escisión que se ha producido en el despacho «Chávarri & Muñoz», despacho creado en el año 2010 con una facturación declarada en medios en el año 2013 de 5,9 millones de euros, que puede consultarse en la web de la firma.

Al parecer la firma abarcaba un rango muy diferente de servicios: de una parte, ofrecía a las entidades financieras la representación en procedimientos hipotecarios donde su reclamo eran unos tiempos de resolución muy buenos; de otra parte, la firma ampliaba su oferta de servicios a empresas con una expansión hacia Iberoamérica. Y al parecer, la conexión con el sistema de compensación de socios no ha terminado de funcionar.

Todas las estrategias y posicionamientos posibles en el espectro de lo que puede ofrecer una firma de abogados son legítimas. En la última década y, especialmente, en los últimos años  hemos observado movimientos relacionados con la estrategia en todos los despachos de abogados. Desde Garrigues y Uría Menéndez consolidando su apuesta por Latinoamérica a Pérez-Llorca queriendo doblar su plantilla pasando por los movimientos a nivel global de firmas como Freshfields -mirando a EEUU- o la expansión mundial de DLA Piper, como algunos ejemplos. También hemos visto a Deloitte aupado en un crecimiento apoyado en incorporaciones laterales que le ha otorgado una importante cuota de mercado, y a distintas  firmas surgidas a raíz de escisiones o salidas de socios -obligadas o voluntarias- de despachos grandes.

Pero, una gran diversidad de estrategias, ¿puede convivir en un mismo despacho? ¿Se puede ser un bufete que aspire a trabajos comoditizados y al asesoramiento de más alto valor añadido? Es posible que no sean compatibles si son muy diferentes, puesto que la forma de generar el beneficio en un negocio de «operaciones» es muy diferente a la forma en que se genera mediante el «expertise». Mientras que el primero requiere mayor volumen para compensar los márgenes más bajos, el otro proporciona márgenes más altos con menor volumen de trabajo. A esto hay que sumar los diferentes perfiles profesionales que requiere cada modelo así como la dificultad para definir un sistema de compensación de socios que reconozca los diferentes esfuerzos y con el que todo el partnership esté de acuerdo.

Una firma de abogados debe plantearse qué tipo de despacho quiere ser, qué tipo de servicios quiere prestar, a quién se los quiere prestar y cómo. De no hacerlo así, las firmas no superarán el cambio de ciclo económico en el que se cuestionan todas las estrategias plantedas con anterioridad, porque el partnership es la gestión constante entre los intereses individuales y los colectivos , y si las estrategias son muy diferentes la forma de gestionar el trabajo y generar el beneficio también lo será, con la consiguiente complicación en la gestión del partnership.

*Un extracto de este artículo se publicó en El Confidencial el 26 de enero de 2015.