Reflexiones estratégicas para las firmas de abogados en esta temporada

Antonio Gómez Montoya
Black Swan Consultoría

Con la llegada de diciembre, las firmas de abogados enfrentan las preguntas habituales: ¿Cuánto facturamos? ¿Logramos crecer? ¿Qué socios o áreas destacaron en los rankings? ¿Cómo está el equipo? ¿Qué retos asumiremos el próximo año? Aunque este periodo es ideal para hacer balances, limitar la evaluación estratégica a un análisis anual rápido puede ser no solo insuficiente, sino también contraproducente. En un mercado dinámico donde las expectativas evolucionan constantemente, la estrategia no puede ser reactiva; debe ser un proceso continuo y flexible que permita anticiparse a los cambios, y no solo reaccionar ante ellos.

La estrategia, en esencia, es el conjunto de decisiones que adopta una firma para alcanzar sus objetivos. Sin embargo, las firmas de abogados como empresas intensivas en capital humano más que en capital financiero, tienen características únicas que moldean este proceso. Estas diferencias deben guiar la reflexión estratégica de forma clara y específica.

En Black Swan compartimentamos la estrategia en dos grandes dimensiones. Por un lado, la estrategia externa define cómo la firma se posiciona en el mercado, compite para atraer talento, mejora su reputación y se diferencia de la competencia. Por otro lado, la estrategia interna se enfoca en estructurar y optimizar los sistemas de la firma —compensación de socios, remuneración de asociados, gobernanza, evaluación, retiro, entre otros— como herramientas para alcanzar los objetivos planteados externamente. Ambas dimensiones deben estar integradas y apoyadas en indicadores clave que permitan medir el desempeño y realizar ajustes oportunos.

El valor medio de la hora facturada es uno de estos indicadores clave. Este dato, que resulta de dividir la facturación neta entre las horas reales dedicadas, revela con claridad el enfoque estratégico de la firma. Un valor alto sugiere una estrategia cualitativa, mientras que un valor bajo apunta a una estrategia cuantitativa. Sin embargo, no se debe asumir que un mayor valor implica automáticamente una mayor utilidad. Ambas aproximaciones pueden ser altamente rentables si están configuradas de forma adecuada y alineadas con las características del mercado.

Cada firma debe definir una estrategia clara, ya sea enfocada en el crecimiento cualitativo —más facturación por profesional—, en el crecimiento cuantitativo —mayor volumen de facturación— o en una combinación de ambos. Estas decisiones afectan directamente el posicionamiento de la firma en el mercado. Una estrategia bien diseñada, ejecutada y comunicada genera un posicionamiento sólido y diferenciador esencial en un entorno competitivo.

En este contexto, las estrategias cualitativas y cuantitativas tienen dinámicas opuestas. Las primeras suelen caracterizarse por márgenes y valores medios de hora más altos, pero con menor utilización y apalancamiento. Las estrategias cuantitativas, por su parte, tienden a tener márgenes más bajos, pero con una mayor utilización y apalancamiento.

Diseñar y ejecutar una estrategia implica más que un análisis financiero. Requiere entender las necesidades de los clientes, anticipar tendencias del mercado y construir una identidad clara en el sector. Una estrategia que no sea compartida por toda la organización pierde eficacia. Su comunicación debe ser consistente y funcionar como un elemento que atraiga a los profesionales adecuados, permitiendo que la firma filtre a quienes no encajen con su visión. Una estrategia no se cambia ni modifica cada año.

Es igualmente esencial alinear los sistemas internos con la estrategia. Si los sistemas no refuerzan los objetivos estratégicos, los socios, los profesionales e incluso los clientes percibirán una desconexión que afectará la credibilidad de la firma. Además, es crucial equilibrar los beneficios presentes con las inversiones necesarias para el futuro, evitando conflictos generacionales o descapitalización excesiva que pueda comprometer la sostenibilidad de la organización.

No debemos perder de vista que una de las principales características distintivas de las firmas de servicios profesionales, incluidas las firmas legales, en comparación con las empresas tradicionales, ya sean de productos o de servicios puros, radica en que su estrategia se fundamenta prioritariamente en sus capacidades y habilidades internas. En estas organizaciones, el «quiénes somos» y «qué sabemos hacer» preceden al «qué necesidades atendemos» y «cómo las desarrollamos». Este enfoque, centrado en las personas y en el expertise que define al partnership, resulta esencial y no debe ser subestimado ni olvidado.

La gestión de una firma de abogados no es un ejercicio operativo, sino un arte prudencial. Aunque los conceptos estratégicos pueden parecer sencillos, su implementación exige experiencia, práctica y un entendimiento profundo de las dinámicas organizacionales. Cada firma, marcada por la suma de sus profesionales, debe encontrar su propio camino y diseñar su estrategia a medida.

Por último, es fundamental que la estrategia cuente con un responsable único dentro de la firma. Generalmente, esta responsabilidad recae en el socio director, cuyo periodo de gobierno debe estar estrechamente ligado a la implementación y seguimiento de la estrategia. Este líder no solo tiene la tarea de tomar decisiones clave y ajustar los sistemas internos, sino también de garantizar que estas acciones estén alineadas con los objetivos estratégicos. Sin embargo, el éxito de este enfoque requiere un compromiso activo del resto del partnership, que debe respaldar al socio director y, al mismo tiempo, ejercer un rol de evaluación constructiva. En esencia, la estrategia debe ser un proceso de liderazgo claro y responsabilidad individual, pero construido y fortalecido de manera colectiva.