Diariamente, los socios enfrentan un dilema en sus oficinas: ¿dar prioridad al cliente, dedicando más tiempo del equipo y fijando plazos difíciles para cumplir expectativas? ¿o proteger el balance vida-trabajo, construyendo una cultura que respete la vida personal de los profesionales? En teoría cualquier manual de gestión afirmaría que ambos son igual de importantes. Sin embargo, en la práctica muchas decisiones obligan a priorizar uno sobre el otro. Cuando un cliente exige una entrega urgente y se sacrifica el fin de semana del equipo para cumplir, parece que el cliente manda. Pero cuando la firma decide cuidar a su gente y ofrecer una remuneración superior a la media del mercado, incluso a costa de la rentabilidad, el asociado se convierte en la prioridad. Este dilema no es circunstancial: es estructural.
En Black Swan abordamos este dilema a través de lo que llamamos el círculo virtuoso de la gestión, un modelo en el que confluyen tres mercados: el de los clientes, el de los profesionales y el de los socios. Por un lado, los clientes, que demandan calidad en el servicio y desarrollan lealtad cuando se sienten bien atendidos. Por otro lado, los profesionales, que buscan satisfacción, oportunidades de desarrollo y una compensación justa. Y finalmente, los socios, que deben garantizar la rentabilidad, la cohesión interna y la sostenibilidad de la firma. Cuando estos tres actores están alineados bajo un liderazgo claro, la firma crea valor y progresa.
Nuestra experiencia muestra que el riesgo aparece cuando uno de esos tres mercados se descuida. Un servicio impecable al cliente no se sostiene si los profesionales están desmotivados. Una política de compensación generosa pierde sentido si los socios no comparten una cultura clara sobre cómo se hacen las cosas en la firma. Y un equipo motivado no alcanza todo su potencial si la organización no logra captar y fidelizar clientes. Estos tres elementos son interdependientes y, cuando se desequilibran, la sostenibilidad de la firma se resiente.
La cultura de una firma se moldea a través de las relaciones y la comunicación entre los socios, tanto con sus pares como con los profesionales. Esa cultura, en la práctica, es lo que inclina la balanza en el dilema entre cliente y asociado. Priorizar de manera sostenida solo al cliente garantiza ingresos de corto plazo, pero lleva a una “muerte lenta” causada por el por desgaste del talento y la pérdida de cohesión. En cambio, cuando los socios modelan comportamientos de respeto, transparencia y colegaje, transmiten a los profesionales que el éxito no se logra sacrificando a las personas, sino integrando su desarrollo con la atención al cliente. Así, la cultura se convierte en un sistema de refuerzo que, o bien reproduce patrones de individualismo y corto plazo, o bien sostiene un círculo virtuoso en el que clientes, profesionales y socios se fortalecen mutuamente.
Este enfoque parte de una premisa clave: las firmas de servicios profesionales son, ante todo, organizaciones de aprendizaje. El desarrollo de los profesionales no se da únicamente en la inducción, sino en el día a día, observando cómo los socios toman decisiones, gestionan prioridades y equilibran las demandas de clientes y equipos. “Aprender haciendo” sigue siendo la principal escuela de liderazgo. Por eso, cuando los socios envían señales contradictorias, como hablar de balance de vida-trabajo, pero premiar solo la facturación, lo que aprenden los asociados no es el discurso oficial, sino el comportamiento real.
El verdadero reto no está en escoger entre cliente o asociado, sino en construir mecanismos de gestión que equilibren esas prioridades de forma consistente. Existen prácticas que muestran que lo intangible puede hacerse tangible: sistemas de retroalimentación periódicos, métricas de satisfacción de equipos o evaluaciones de liderazgo convierten la motivación y la cohesión en información medible, tan valiosas como las horas o la facturación. El valor de estas herramientas no está solo en los datos que generan, sino en la consistencia de su uso. Iniciativas aisladas, como una evaluación 360º una vez al año, tienen poco efecto si no se integran en un sistema que refuerce comportamientos de manera constante.
En última instancia, el dilema entre cliente y asociado es un falso dilema. El modelo de negocio de la firmas solo es sostenible cuando clientes, profesionales y socios funcionan como engranajes de una misma cadena de valor. Esa integración, sostenida en el tiempo y no como un esfuerzo puntual, es lo que garantiza la cohesión de la firma y su sostenibilidad en el largo plazo.
Antonio Gómez Montoya
black.swan consultoría.