(Este artículo fue publicado el 09 de septiembre de 2024 en El Confidencial. El siguiente link lo dirigirá a la versión completa del análisis: A vueltas con ‘el reto demográfico’ en la abogacía de los negocios (elconfidencial.com))
Hace unos meses, publicamos un artículo sobre el desafío demográfico en los despachos de abogados en España y su posible impacto en la estrategia de las firmas. Ahora, en este análisis, profundizamos en los nuevos datos de los cursos 2021-2022 y 2022-2023 examinando cómo este fenómeno está más vigente que nunca y como sigue influyendo en diversos aspectos de la gestión de los despachos.
El problema relatado tenía una vertiente doble, por un lado la posible escasez de abogados jóvenes que se incorporan a un tipo de firmas que según su estrategia necesitan crecer y tener incorporaciones continuas, pero por otro lado el problema de las futuras salidas de los abogados de más edad y su sustitución.
Decíamos que al ser empresas intensivas en capital humano, la distorsión que puede provocar en las dinámicas de las firmas puede ser tan potente que altere el resto de los factores estratégicos y también se afirmaba que hay indicadores que sugieren que en los próximos años podemos estar ante una escasez de profesionales de la abogacía que condicione la estrategia de las firmas de abogados.
Casi dos años después no nos sorprende ver cómo el problema no ha variado, sino que la tendencia se mantiene, lo que realmente es afirmar que el problema se agrava.
[…]Pero quizás es el momento de pensar en adoptar nuevas soluciones. Soluciones que necesariamente pasan por dos variables: o reducir la incorporación de nuevos abogados e imitar la inversión de la pirámide en sus estructuras, o ampliar el espectro de posibles nuevos candidatos.
La primera opción, parece complicada, y supone un cambio de estrategia y de modelo de negocio que difícilmente pudiera ejecutarse –en el caso de ser viable– por los actuales socios.
En este punto algunos afirman que la tecnología podrá ayudar a esta reducción de las bases en la estructura, pero de momento no parecen más que cantos de sirena. Y en caso de poder hacerse (la IA sustituyendo horas de junior) no parece que sea muy acertado, en atención a las necesidades de aprendizaje y sobretodo al necesario proceso de socialización que exigen las firmas y que resulta imprescindible para el ejercicio de la profesión.
La segunda opción será incorporar nuevos posibles candidatos, aumentando aquellos lugares dónde buscar, elegir y atraer. Por un lado mirando en la totalidad de todos los posibles candidatos y no solo en aquellos segmentos con perfiles muy determinados. Las firmas deberían ampliar su enfoque y redefinir los parámetros de los perfiles de búsqueda. Esto podría, incluso, acelerar la incorporación de abogados de otras nacionalidades, especialmente de jurisdicciones hispanoamericanas –lo que además tiene otras consideraciones económicas y de negocio muy importantes que no podemos analizar aquí–. Además, surge la pregunta: ¿Estamos ante un fenómeno que podría llevar a las firmas a considerar la inclusión de profesionales no jurídicos como fee earners para prestar servicios de menor complejidad, ampliando así las modalidades en la prestación de servicios?
Una última variable parece que se cierne sobre la abogacía –y no solo en la abogacía– que consistirá en que, de seguir así, parece inevitable que los actuales abogados de mediana edad se verán obligados a permanecer más años en ejercicio de lo inicialmente previsto.
No parece ciencia ficción que en algunos años el equity de las firmas esté en manos de abogados no ejercientes jubilados, y esta posibilidad, como reto, debería empezar a ser analizada. Si hasta hoy la propiedad de una firma profesional podía asimilarse a una propiedad temporal, en la que a medida que asciendes vas adquiriendo propiedad para luego irla pasando a los siguientes, es probable que este concepto haya de variar, y la propiedad actual no sea tan fácil trasladarla a abogados que hoy son menos y con unas aspiraciones no tan similares.
Podemos reiterar, pasados dos años desde entonces, que las firmas deben abordar ya como prioritaria esta reflexión estratégica para afrontar un hipotético escenario con menos profesionales y con necesaria mayor productividad.
Además, los efectos de esta situación sobre los partnerships y el sistema de reposición de socios también son una cuestión compleja que conviene empezar a tener presente en este inicio de curso.
José Luis Pérez Benítez
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