Las firmas de abogados pueden prosperar desde dos orillas muy distintas. Algunas valoran el trato cercano, la especialización y un bajo apalancamiento. Otras apuestan por el volumen de asuntos, la reducción de costos y la formalización de procesos. Ambos enfoques funcionan de manera tangible: el primero genera un servicio personalizado y una cultura cohesionada; el segundo, una capacidad de atender mayor número de transacciones y, actualmente, ambas firmas pueden generar un beneficio por socio muy atractivo.
Todas aquellas firmas que flotan en el punto intermedio (arriesgándome a generalizar), sin definir su modelo de manera clara, corren el riesgo de entrar en el “Triángulo de las Bermudas”: ese espacio donde los costos de crecer y formalizarse no compensan en absoluto los beneficios de la escala.
Hace un par de años, el socio director de una firma convenció a sus colegas de perseguir el crecimiento e invirtió en herramientas, en más abogados y en una capacidad mayor de trabajo. Sin embargo, pronto evidenció que la rentabilidad y la cercanía con el cliente se estaban resintiendo; los gastos de administración y supervisión se multiplicaban cada semestre, mientras el trato individualizado que enamoró a sus clientes se disipaba. Por esto, decidió detener el objetivo de masificar la escala de su servicio y regresar al tamaño original, priorizando la cultura que había dado brillo al proyecto.
Este ejemplo muestra cómo una firma de tamaño reducido, con un socio director de liderazgo ágil y un servicio de comprobado éxito, puede ver diluida su esencia al tratar de expandirse sin la infraestructura ni los procesos adecuados para absorber la demanda adicional. Y por infraestructura no nos referimos únicamente a lo físico: también incluye el número suficiente de socios, equipos y sistemas organizativos.
Otra firma, con una estrategia completamente distinta, ha crecido continuamente gracias a una visión de negocio bien definida: concentrarse en asuntos de complejidad media y ofrecer soluciones estandarizadas a un alto volumen de clientes. La apuesta por masificar el servicio exige formalizar procedimientos, implantar sistemas de control y establecer estructuras de coordinación que, aunque costosas, se rentabilizan porque la firma solo recibe asuntos que puedan escalarse y atenderse con agilidad. La cultura interna no destaca por su calidez, pero sí por su estabilidad. Ese entorno, combinado con remuneraciones aceptables, ha mantenido a los abogados satisfechos y con una rotación media.
El profesor Ashish Nanda compara la expansión de las firmas de servicios profesionales con una ruta que puede conducir a la prosperidad o al naufragio. A medida que la firma crece, se ve forzada a implementar procesos, controles y estructuras formales, lo que implica un alza en la inversión y un cambio de cultura. Para que el aumento de tamaño sea un verdadero salto adelante —y no solo un cúmulo de costos— la organización debe aprovechar la escala a través de uno o varios mecanismos definidos. Existe la posibilidad de hacerlo si se reduce de forma significativa el costo promedio de cada asunto gracias a un gran volumen de trabajo, si los clientes sienten confianza en una firma con presencia y recursos suficientes, si se capitaliza un aprendizaje colectivo que alimente la mejora continua o si se establece un modelo de plataforma donde clientes y profesionales se retroalimenten mutuamente.
Antes de lanzarse a la expansión, los líderes de una firma deberían preguntarse si realmente se justifica invertir en tecnología, infraestructura y gerencia. Y, sobre todo, si sus clientes valorarán contar con un equipo de decenas de abogados capaces de trabajar en distintas jurisdicciones o de cubrir varias áreas de práctica. Asimismo, conviene examinar si el bufete posee sistemas de gestión de conocimiento que garanticen la circulación interna de las mejores prácticas y si aspira a operar como una gran plataforma que conecte a especialistas y clientes de diferentes ámbitos.
Si las respuestas a tales planteamientos no son contundentes, en nuestra experiencia la firma corre el riesgo de verse atrapada en un terreno ambiguo, con los costos propios de una organización grande, pero sin los márgenes de rentabilidad ni las ventajas de la escala. La calidad del servicio cae por la sobrecarga de procesos y la cultura entra en tensión, porque el equipo se siente forzado a un profesionalismo rígido para el que no estaba preparado. En esos casos, se desvanecen las virtudes de la informalidad sin que aparezcan los beneficios de la formalización.
La experiencia de las dos firmas que utilizo como ejemplo deja en evidencia que no existe un único modelo de éxito. Es factible mantener un despacho más pequeño, altamente especializado y muy cercano a cada cliente, sobre todo si el mercado local aprecia la atención personalizada y asume unas tarifas capaces de sostener ese entorno. También es viable, por otro lado, levantar una firma grande y formal que invierta en tecnología y cuente con una extensa nómina de abogados, siempre que esto se traduzca en un servicio competitivo para clientes dispuestos a pagar por esa infraestructura.
El gran desafío es evitar la zona gris en la que los costos aumentan sin una compensación real. En lugar de crecer sin rumbo, los socios deben decidir con honestidad cuál es su posicionamiento y el motivo por el cual el mercado los reconoce: cultivar la cercanía y la exclusividad o apuntar a la eficiencia y el volumen. Luego, dotar esa estrategia de la estructura necesaria para que sea sostenible a largo plazo. Solo así puede esquivarse el “Triángulo de las Bermudas” y anclar en aguas seguras, ya sea como un despacho pequeño con atención diferenciada o como un gigante legal con procesos escalables y alcance global.
Antonio Gómez Montoya – Socio de black.swan Consultoria