Colombia se ha convertido en el segundo paso natural (tras México) para las firmas españolas con ambición latinoamericana. Brasil, aunque atractivo por tamaño, impone barreras regulatorias y operativas que lo hacen menos viable como primer destino. Por escala, sofisticación jurídica y ubicación estratégica, Colombia aparece como la opción ideal. Pero precisamente por eso, todas las firmas que ya han desembarcado comienzan a pisarse los talones. Ya no basta con llegar. Hay que justificar la operación, demostrar su rentabilidad, sostenerla en el tiempo y hacerlo sin perder cohesión interna. Mientras tanto, firmas de primer nivel ganan espacio al liberarse de un competidor con quien antes compartían referencias internacionales.
El reto que enfrenta Pérez-Llorca en Colombia (y en la región) no es menor. Cuando se anuncia una integración internacional, el comunicado suele enfocarse en los beneficios esperados: escala, sinergias, proyección de marca. Pero cuando comienza la operación real, se vuelve evidente la complejidad del desafío.
Integrarse exige homogeneizar estructuras, compensaciones, procesos, cultura interna y visión del negocio. Supone que los liderazgos convivan, que los incentivos se armonicen y que los socios, dentro de sus diferencias, encuentren un lugar dentro de una lógica que ya no controlan del todo. Nada de eso es trivial, y mucho menos cuando lo que se integra no es una oficina, sino dos partnerships, dos trayectorias institucionales y dos formas distintas de entender el negocio legal. En este tipo de procesos, no se trata de conciliar visiones, sino de alinearse con una estrategia ya definida. Es la firma internacional la que impone el ritmo, el modelo operativo y la arquitectura de toma de decisiones. Para la firma local, eso implica un ejercicio de adaptación profunda, no solo técnica, sino también identitaria.
Cuando una firma internacional inicia un scoping para integrar a una firma local, lo relevante no es cuántas sedes o abogados tiene, ni su visibilidad de mercado o posición en rankings. Lo que importa es su capacidad para construir estratégicamente sobre una plataforma común. En ese sentido, la integración de Pérez-Llorca con Gómez-Pinzón no responde a una decisión puntual ni a una oportunidad fortuita, sino al resultado lógico de una estrategia internacional desplegada desde hace años. Este movimiento representa un paso más, coherente y deliberado, dentro de un plan para consolidar una plataforma jurídica con vocación iberoamericana y proyección global.
Uno de los factores más subestimados en este tipo de movimientos es la compatibilidad cultural. Las firmas no operan solo sobre organigramas, sino sobre principios compartidos: cómo se lidera, cómo se decide, cómo se reconoce el mérito y cómo se gestiona el talento. Sin una cultura de fondo que permita sincronía, incluso los proyectos mejor diseñados pueden estancarse en dinámicas internas que fragmentan y erosionan.
Como si ese reto identitario no fuera suficiente, se suma otro desafío inmediato: el mercado que realmente demanda servicios jurídicos transfronterizos de alta complejidad en Colombia es reducido. Y es, además, el mismo grupo de clientes al que apuntan todas las firmas que han desplegado estructuras regionales desde Madrid. Uría, Cuatrecasas, Garrigues, ECIJA, Ontier… todas con presencia activa en la región. A esto se suma el aterrizaje de firmas globales, algunas con oficinas propias, otras con desks dedicados. El espacio para diferenciarse se ha estrechado y la competencia se ha intensificado.
Ese contexto eleva la presión sobre todas las dimensiones operativas. La rentabilidad esperada exige eficiencia real: procesos unificados, inversión en tecnología, estructuras más livianas y mejor calidad en el servicio. Las economías de escala que justifican estas integraciones deben traducirse en resultados para los clientes y en oportunidades claras para los abogados. Si eso no ocurre, la narrativa de la integración pierde legitimidad.
El riesgo no es menor. Cuando la base de clientes es limitada y las firmas que los persiguen son muchas, se instala una presión interna por crecer rápido, incorporar socios laterales, abrir nuevas áreas, capturar mercado… sin que necesariamente exista una demanda proporcional. Y ahí es donde muchas integraciones se tensionan desde dentro. Porque se diseñaron para una realidad potencial, no para una demanda concreta.
El reto de Pérez-Llorca no está en haber entrado a Colombia con un buen aliado, sino en construir desde ahí una operación que no se limite a competir por los mismos mandatos que todos persiguen. El verdadero valor está en hacer cosas distintas, con más calidad, más eficiencia y una visión de largo plazo más clara que la del resto. Esa competencia (bien entendida) puede fortalecer el mercado, elevar estándares y tensionar estructuras de compensación. Pero para que eso ocurra, la estrategia debe ser realista, ejecutable y compartida.
Antonio Gómez Montoya
Black.Swan Consultoría