El siguiente es un extracto de la publicación hecha por José Luis Pérez Benítez para el diario El Confidencial en su edición del 13 de febrero de 2024 (La tragedia de los comunes y la reputación como «bien en común» de un despacho (elconfidencial.com).

La “tragedia de los comunes” es el conocido concepto económico, expuesto por HARDIN allá por 1968, en el que se exponía el porqué de la ineficiencia de los bienes cuya propiedad no es exclusiva, sino que corresponde a varios propietarios.

HARDIN, y la mayor parte de la literatura económica y de gestión empresarial, mantiene que los bienes en común siempre tienden, tarde o temprano, a su mal uso, abuso e ineficiencia, centrándose además en las externalidades perniciosas que produce –en especial para el medio ambiente–; sin embargo opinamos que no siempre es así, y que esta teoría no es absoluta y puede ser errónea en situaciones concretas. Y una de esas situaciones concretas es la gestión de la reputación de un despacho de abogados. La reputación de la firma como bien común, como activo propiedad de varios socios y como elemento principal de un partnership, puede ser un ejemplo de éxito en la gestión de un bien comunal.

¿Cuáles son estas características y normas que han llevado al éxito de la gestión de bienes comunales y que parecen también la causa del fracaso de las que se han apartado de dichos principios? Se trata principalmente del otorgamiento de normas propias y capacidad de autogestión y que en muchas firmas legales forman parte de su cultura colectiva casi sin percibirlo tan claramente. Podemos resumirlas –con permiso de la premiada con el Nobel 2009– de este modo:

Límites claramente definidos. Los individuos con derechos para usar el recurso deben estar claramente definidos, al igual que los límites del recurso. Esto debe estar claro entre los socios.

• Coherencia entre las reglas de apropiación y provisión con las condiciones locales. Las reglas de apropiación que restringen el tiempo, el lugar, la tecnología y la cantidad de unidades de recurso se relacionan con las condiciones de cada usuario. Lo que suele estar plasmado en los sistemas de compensación de los socios.

• Arreglos de elección colectiva. La mayoría de los individuos afectados por las reglas operativas pueden participar en su modificación. Aquí vemos como es inherente al partnership la toma de decisiones colectiva.

• Supervisión. Toda firma requiere de un liderazgo y de mecanismos de control y vigilancia, en ocasiones con un “primus inter pares”

• Sanciones graduadas. Los apropiadores que violan las reglas operativas reciben sanciones graduadas (dependiendo de la gravedad y del contexto de la infracción). Quizás la parte más difícil y en la que las firmas legales encuentran más problemas de aplicación.

• Mecanismos para la resolución de conflictos. Mecanismos internos que resuelvan los problemas dentro de casa y entre los iguales.

• Reconocimiento mínimo de derechos de organización. Autogestión y capacidad para dotarse de sus propias reglas, más allá de las disposiciones típicas estatutarias o legales.

• Entidades Anidadas. Esto es, creación de subgrupos cuándo son necesarios, como sucede con el crecimiento y las divisiones en áreas, oficinas o similar. Se trata de organización y supervisión pero dividido en múltiples niveles de entidades incrustadas.

Como conclusión, podemos afirmar que, históricamente, los socios de muchas firmas, siguiendo estas normas, han sido capaces de defender y aumentar la reputación conjunta, a la vez que aumentan y consolidan el futuro de su firma, de su riqueza, y de sus equipos. Otros socios, quizás, no han sido tan capaces, y la respuesta esté en analizar cuál de las anteriores reglas no fue –o no está siendo– tan aplicada.

Jose Luis Pérez Benítez.