En conversaciones con líderes de la industria legal surge una preocupación recurrente: la necesidad y dificultad cada vez mayor de incorporar, formar y satisfacer a una nueva generación de abogados, para quienes la tradicional «ruta de carrera» ha perdido su atractivo. Paralelamente, la inteligencia artificial (IA) intenta consolidarse en el ámbito jurídico, y las inversiones de los bufetes en esta tecnología crecen a medida que los bots aprenden y desarrollan con mayor precisión tareas que antes realizaban los abogados más jóvenes. Pero, ¿está la industria legal en camino de reemplazar a los abogados junior por algoritmos?
Cuando se utiliza de manera eficaz, la IA ya no solo promete, sino que comienza a demostrar que puede generar un ahorro de tiempo en el trabajo al agilizar procesos ineficientes y automatizar tareas rutinarias. Aunque también se empiezan a oír voces que advierten que la IA podría no tener tanto recorrido como parecía a priori y como auguraban los más entusiastas.
Parece evidente que la velocidad y profundidad con la que se puede realizar la investigación jurídica se incrementa, y la preparación de primeras versiones de documentos, esenciales para iniciar negociaciones, se optimiza significativamente, por mencionar solo algunos beneficios. Estas tareas, tradicionalmente asignadas a los abogados junior, ahora pueden llevarse a cabo con una eficiencia indiscutible, reduciendo costos y aumentando la rentabilidad del negocio.
Sin embargo, una visión simplista que compara los beneficios de la tecnología con su costo oculta un riesgo crucial: la posibilidad de que la automatización de funciones dé lugar a una generación de abogados menos educada, menos motivada y con una capacidad crítica reducida.
El desarrollo profesional de los abogados en sus primeros años es fundamental. Durante este periodo, deben pasar de conocer los fundamentos del derecho a desarrollar una especialización en lo que conocemos como la «abogacía de los negocios». Esto implica familiarizarse con precedentes en nichos específicos, identificar tendencias y patrones en datos, establecer relaciones con las industrias de sus clientes y aplicar esta información en la formulación de estrategias jurídicas empresariales. Cuanto más profundicen en estas habilidades, mayor será su capacidad para generar valor para la firma, avanzar en su ruta de carrera y desarrollo profesional.
También es frecuente olvidar una función específica de estos primeros años de la etapa profesional de los abogados, y es el denominado “proceso de socialización”. En estos años, los abogados jóvenes, además de adquirir los conocimientos y destrezas técnicas necesarias, también deben desarrollar habilidades inherentes a la abogacía, como el sentido crítico, nuevas relaciones personales, interiorizar la cultura de las grandes firmas y comenzar a entender actividades comerciales. Estas habilidades se desarrollan por imitación y contacto, trabajando codo a codo con otros profesionales, y en especial con los socios. En esto, la IA no solo no ayuda a los abogados jóvenes, sino que puede ser perjudicial al enfocarlos solo en tareas técnicas o, por ejemplo, en jornadas de home office que los alejan de este proceso de socialización.
Asimismo, el papel del cliente y la estructura de la facturación por horas también son aspectos críticos en este nuevo escenario donde la IA gana protagonismo. Tradicionalmente, ha existido una tendencia a sobrefacturar el trabajo de los profesionales junior y subfacturar el tiempo de los asociados senior. Este equilibrio ha funcionado tanto para el cliente, que se siente en control de los costos, como para la firma, que mantiene una rentabilidad lógica.
No obstante, si la IA reduce dramáticamente el tiempo necesario para que los profesionales junior completen sus tareas, las tarifas de los asociados senior y socios tendrán que aumentar significativamente para mantener la rentabilidad esperada por los socios. Esto podría llevar a la desaparición del modelo de facturación por horas tal como lo conocemos hoy, con una posible migración hacia la facturación por proyecto o por hitos, un cambio que podría beneficiar solamente al cliente si no se gestiona correctamente.
El futuro de la prestación de servicios legales reside en el valor añadido que un abogado puede ofrecer a una transacción. Este valor añadido se logra mediante el entrenamiento adecuado de los asociados y el reconocimiento de su propia capacidad para aportar valor a un cliente a través de su experiencia jurídica. Cobrar de acuerdo con este valor es esencial.
Si los bufetes estructuran sus equipos de manera que la IA asuma las tareas más pesadas y extensas (pero no las complejas), liberando así tiempo para que los asociados en formación absorban conocimiento de los socios y aprendan a aplicar competencias empresariales en el marco jurídico, se logrará un mayor aporte de valor para los clientes. Además, si los socios incluyen la mentoría como una de sus prioridades, se podrá garantizar que la industria legal y la tecnología coexistan de manera beneficiosa para todos.
Desde una perspectiva estratégica, la sustitución de la inversión en juniors para aumentar la inversión en herramientas tecnológicas no parece cercana. Más bien, la inversión en juniors deberá complementarse con una inversión cada vez mayor en tecnología para que la formación de estos juniors sea cada vez más rápida.
Esta combinación, que consiste en abogados jóvenes con nuevas expectativas y, a la vez, nueva tecnología capaz de acelerar su curva de aprendizaje, enfrentará a las firmas a un escenario retador. Por un lado, la IA permitirá acelerar el aprendizaje técnico y profesional, lo que podría acortar la carrera hacia la sociatura; pero, al mismo tiempo, si no se gestiona correctamente, podría ocurrir lo contrario: que la IA acelere el aprendizaje, pero no la «carrera profesional» ni las habilidades personales de dirección y generación de negocio. Esto podría obligar a que la carrera hacia la sociatura se alargue y a que los socios actuales deban permanecer más tiempo en las firmas.
Antonio Gómez Montoya.