La actualidad nos vuelve a dejar una inminente reclamación colectiva por parte de algunos despachos de abogados. El conflicto entre AENA, los controladores, y el gobierno el pasado 3 de diciembre, terminó con el cierre del espacio aéreo y provocó que muchos ciudadanos que comenzaban el puente de la constitución se quedaran sin poder viajar, con el consiguiente perjuicio generado por la pérdida de billetes de avión, hoteles y diversas actividades programadas para esos días.

Se habla de 600.000 afectados y hay un despacho que afirma representar a 2.000 personas que reclaman el importe de los daños causados más una suma que puede llegar a ascender a 10.000 euros por daños morales. Otros despachos se limitan a solicitar el importe de los gastos que se puedan justificar. Hay un asociación de consumidores que solicita 250 euros por gastos de cancelaciones y 250 euros por daños morales.

Posiblemente muchos abogados lectores de este blog estarán recibiendo llamadas de familiares, amigos y clientes que se vieron atrapados esos días y quieren reclamar un determinado importe económico. ¿Sabemos cómo afrontar en el despacho una entrada repentina y masiva de trabajo de este tipo?

Desde un punto de vista de las operaciones, que a un despacho de abogados lleguen en menos de ocho días 2.000 clientes, supone una alteración de su normal funcionamiento. Hay dos conceptos básicos relacionados con las operaciones que deberíamos tener en cuenta a la hora de aceptar una entrada de trabajo de este tipo:

• Capacidad. Número de personas que trabajan en el despacho multiplicado por las horas que están en la firma.
• Ocupación. Número de horas que las personas que trabajan en un despacho están ocupados con tareas asignadas. Podemos hablar de una ocupación del 50% si una persona está ocupada la mitad de horas que tiene como capacidad.

Aquí debemos plantearnos la primera pregunta: ¿Tenemos realmente tiempo disponible para atender las operaciones derivadas de la entrada masiva de clientes?

Para no personalizar en un despacho concreto, vamos imaginar que la firma X ha captado 50 clientes al día por correo electrónico desde hace 8 días (400 clientes). Durante los siguientes 10 días damos por hecho que entrarán 30 clientes al día. Si el despacho estaba al 60% de ocupación respecto de la capacidad, disponemos de un 20% más de tiempo (apurando mucho, porque en servicios si se está a más del 80% de ocupación respecto de la capacidad, se deja de pensar) para realizar las nuevas operaciones.

En una secuencia ficticia de las operaciones supongamos que:

1.- Se recibe un correo solicitando información.

2.- Se contesta el correo con los requisitos para devolver por la misma vía con la hoja de encargo.

3.- El cliente envía la documentación.

4.- Se asigna a un expediente y se registran en administración los datos del cliente.

5.- Se prepara su reclamación.

Multipliquemos el tiempo de cada operación por el número de clientes (por ejemplo, los puntos 1 y 2 estimamos que se pueden hacer en 5 minutos porque hemos preparado modelos y plantillas) y tendremos el tiempo que necesitamos para esa parte del proceso. Cuando tenemos 400 clientes, 400 x 5 = 2.000 minutos = 33,33 horas. Recordemos que el 60% del tiempo ya lo tienen ocupado, así que habría que dividir 33,33 horas entre las personas con ociosidad del 20% hasta completar los días necesarios.

Si cada día entran 30 clientes nuevos, esta parte del proceso requerirá 30 x 5 = 150 minutos = 2,5 horas/día.

Después deberíamos calcular el resto de operaciones del mismo modo. ¿Tenemos capacidad para asumir el trabajo?

A este tiempo, que se puede denominar «tiempo de preparación«, hay que sumarle otros muchos (las operaciones no son perfectas) como el «tiempo de desorganización«, «tiempo de planificación«, y otros muchos, como los imprevistos. Sirva como ejemplo la propia situación descrita: la ausencia de uno sólo de los procesadores (controladores) paralizó al resto de operadores y provocó que 600.000 personas no pudieran viajar. Pensemos que un cliente envía un archivo ilegible o la documentación incompleta. El tiempo estimado se multiplica por tres como mínimo.

También debemos tener prevista la preparación de las personas para este tipo de trabajo. ¿Era el posicionamiento del despacho? ¿Estábamos acostumbrados a realizar este tipo de procesos? ¿Estamos variando nuestra estrategia y posicionamiento por un asunto puntual? ¿Va a merecer la pena por el volumen que vamos a ser capaces de captar?

Una consultoría de procesos consiste en analizar las operaciones que se van a a realizar en el despacho, y asignar correctamente los recursos para que la relación entre capacidad y ocupación sea la adecuada y el coste de producir el servicio quede optimizado de tal forma que se puedan obtener unos beneficios. Si se decide hacer por una cuestión de marketing, conviene calcular el coste total que nos va a suponer la acción.

Sin duda, este tipo de reflexiones y un asesoramiento previo en operaciones es algo muy aconsejable para los despachos que vayan a decidirse por iniciar este tipo de aventura.