Tomado de El confidencial
La gestión de varias generaciones en una sociatura requiere grandes dosis de tiempo, construcción de consensos, y cesiones por todas las partes hasta que se perciban como justas todas las soluciones.
En un partnership siempre van a convivir varias generaciones. Si mantener un equilibrio entre socios en estas estructuras es una materia muy delicada, al añadir el factor generacional, lo es aún más. Y aunque podamos tender a sentir como más importante el problema que afectó a nuestra generación, cada una de ellas ha tenido sus tensiones con las demás. Veamos tres ejemplos que muestran diferentes puntos de vista generacionales.
- La visión estratégica. En toda decisión que se aborda en una firma de abogados siempre existe una tensión entre el interés individual y el interés del colectivo. Es lógico que cuando se analiza esta diferencia de intereses, los mayores tiendan a conservar y capitalizar toda la inversión que hicieron durante su vida profesional, mientras que los jóvenes tienden a pensar en nuevas inversiones y vías de desarrollo de negocio. Las firmas de servicios profesionales tienen la “costumbre” de descapitalizarse una vez al año. Y las inversiones en la firma son a medio y largo plazo, por lo que los puntos de vista generacionales son muy diferentes. Además, como los partnerships son sistemas de propiedad temporal en los que la valoración de la firma como empresa no juega un papel relevante -en el futuro habrá que abordar en otro artículo esta cuestión con mucha más profundidad-, todas las inversiones se perciben como un menor rendimiento para las generaciones mayores.
- La distribución del poder y la compensación. En las firmas de servicios profesionales, la distribución de poder se basa en una combinación de liderazgo y capacidad de generación de negocio. Por este motivo, las generaciones con más años de experiencia acumulan más poder (han tenido más tiempo), mientras que los más jóvenes deben esperar con paciencia su turno. Con los esquemas de compensación pasa algo similar. Aquellos que se estructuran tomando en consideración la trayectoria pasada y el rendimiento del colectivo (lockstep) generan más tensiones que los que se estructuran teniendo en cuenta el rendimiento presente e individual.
- Las expectativas de equilibrio o integración de la vida profesional y la vida personal. Este puede ser uno de los más complicados de resolver. Las expectativas están configuradas por el entorno económico en que cada generación ha crecido. Las etiquetas (tan injustas como útiles para hablar de estos temas) agrupan factores de homogeneización de cada generación, y nos ayudan a entender sus expectativas. Como los entornos económicos han sido diferentes para cada generación, es muy difícil conciliar intereses. Y, además, cada generación vive de una forma diferente su “presente económico”.
Estos tres ejemplos muestran el día a día en la toma de decisiones de una firma de abogados, y no parece sencillo. Pero los partnerships son una forma de organización para este tipo de empresas con bastantes años de recorrido, así que de alguna forma lo solucionan para haber llegado hasta el presente.
Todas estas tensiones se rebajan con modificaciones puntuales en los sistemas que regulan su convivencia. Y no hay una organización similar a otra. Por este motivo, la gestión de estas tensiones es una materia propia del conocimiento prudencial (como oposición al conocimiento puramente operativo), donde más que teorías y reglas, que también es necesario poner en práctica, hay una aplicación personalizada a cada organización. El mismo problema afecta de forma diferente a un partnership joven que a uno de más edad, a una firma madura que a una de nueva creación, a una pequeña que a una grande, a una nacional o a otra internacional.
En resumen, si queremos evitar guerras generacionales, tenemos que aplicar el conocimiento científico y someterlo a las reglas del conocimiento prudencial, donde la experiencia en situaciones similares se debe adaptar a la situación concreta de la firma, con una visión de medio y largo plazo que mire por los intereses de la institución más que los de las personas -la institución debe estar por encima de las personas-.
Son necesarias grandes dosis de tiempo, construcción de consensos, y cesiones por todas las partes hasta que se perciban como justas todas las soluciones. Y aquí es donde la cultura o ethos del partnership juega un papel muy importante. Cuanto más se haya trabajado en la cultura de firma, menos tensiones se generan en los procesos.
* Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón, socio de black.swan.