Los despachos de abogados, en su espectacular aumento de tamaño y facturación producido en los últimos quince años, han estado acompañados de grandes operaciones mercantiles que han proporcionado márgenes, honorarios y facturaciones globales realmente espectaculares. Por recordar algunos datos, del año 2000 a 2012 Garrigues ha aumentado su facturación de 119 M de euros a 337,6 M, Cuatrecasas ha pasado de 84,14 M a 245,6 M, Uría Menéndez creció de 64,85 M a 180,2 M mientras que Gómez-Acebo & Pombo pasó de facturar 26,11 M a 61,9 M de euros. Este crecimiento ha permitido desarrollar despachos con estructuras de costes adecuadas al tipo de trabajo que han proporcionado los ingresos descritos.
Por otra parte, ha determinado que los despachos centren la mayor parte de su esfuerzo de marketing y posicionamiento en el área de mercantil, ya que es el que mejores resultados ha arrojado sobre la inversión realizada en la captación de negocio. Además, la prensa ha ayudado en la apuesta ya que lleva varios años haciéndose eco de estas operaciones, muy vistosas para el público en general y poco conflictivas a la hora de ser publicitadas, puesto que lo habitual es que ya hayan sido noticia al margen de la vertiente jurídica del caso.
Las firmas de mayor tamaño contaban con una ventaja competitiva en estas operaciones que exigen (i) un alto expertise en la materia, (ii) amplios equipos para poder hacer frente al gran volumen de trabajo que supone una operación de estas características y (iii) un buen ratio de leverage (número de profesionales por socio) que permite distribuir correctamente las tareas y obtener un buen margen de beneficio en la operación.
Los despachos, en general, siempre han sido precavidos, y aunque el corporate se ha convertido en la materia estrella nunca han descuidado el otro departamento que sustenta un bufete de gran tamaño: procesal. Estas dos materias son complementarias, puesto que, según la actividad económica del país, la bajada de asuntos mercantiles supone un incremento de la litigiosidad (procesal) y viceversa. A efectos de los resultados de un despacho, dos y dos suman cuatro…pero también tres más uno.
La cuestión es que los despachos se enfrentan ahora a un escenario inaudito. La dramática bajada de las operaciones mercantiles deja al descubierto grandes estructuras de personas y de costes asociados a esas personas. Los ingresos que se dejan de percibir por la ausencia de operaciones no van a poder ser sustituidos íntegramente por la facturación de los litigios. Además, la ventaja competitiva descrita anteriormente (expertise, equipos y leverage) que otorgaba a los despachos grandes una cierta exclusividad en ese tipo de trabajo, no se aplica necesariamente en los litigios, donde entran en juego otros competidores. Los cambios en el terreno de juego ponen en riesgo el nivel de ingresos de los despachos grandes y cuestionan sus estructuras de costes.
En un rápido análisis podemos citar cinco elementos clave que pueden influir en un cliente a la hora de depositar su confianza en un despacho para sacar adelante un procedimiento judicial de gran envergadura. ¿Cómo responde cada tipo de despacho a las necesidades del nuevo escenario?
1) Alto expertise. Esta característica no es exclusiva ni está relacionada con el tamaño de un despacho. Podemos encontrar verdaderas estrellas en todos los tamaños.
2) Experiencia. En este caso los despachos que trabajaron con las grandes compañías van a contar con una ventaja porque la confianza ya está generada.
3) Leverage. Para un procedimiento judicial, por difícil que sea, el leverage no es determinante. Así que nuevamente pueden entrar en juego todas las estructuras de despachos, tanto grandes como pequeños y medianos.
4) Las tarifas. Este punto es complicado porque la flexibilidad de los despachos para ofrecer tarifas está limitada por su estructura de costes. Solo en los trabajos complejos no se discute el precio. Pero la horquilla de despachos que pueden hacer procedimientos judiciales con una complejidad razonable es muy amplia.
5) El último punto a tener en cuenta es la gestión del conocimiento. La curva de aprendizaje favorece al especialista que ya se sabe la lección. Donde otro invierte 50 horas, él invierte 30 lo que le permite un mayor margen de maniobra para negociar un precio. Si además se aplica una buena gestión de procesos, se adquiere una ventaja adicional. Tanto en gestión del conocimiento como en gestión de procesos la ventaja es para los de mayor tamaño por disponer de muchos más recursos.
Por estos motivos parece que no es tan fácil la sustitución de las operaciones por los grandes pleitos. La entrada de competidores que hasta ahora no tenían acceso al terreno de juego parece más fácil y el partido se pone interesante. Todo dependerá del tiempo que dure la falta de operaciones mercantiles. Gestionar este periodo intermedio sin perder de vista que las operaciones volverán (y la estructura tendrá que estar preparada) va a suponer todo un reto.
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