Tomado de El Confidencial

El sector de las firmas de abogados en España ha sido y sigue siendo el caldo de cultivo idóneo para que se produzcan integraciones y fusiones de firmas. Hay varios factores que contribuyen a esta tendencia

Todas las familias felices se parecen unas a otras, pero cada familia infeliz lo es a su manera». Así comienza la novela de Lev Tolstoi, Anna Karénina, y en cierto modo la frase podría aplicarse a la situación de las firmas en las que una integración o fichaje no funciona. Cada firma lo padece a su manera.

El elevado número de integraciones, fusiones, y fichajes de socios y de sus equipos que hemos visto en los últimos años va a poner a prueba la capacidad de integración de las organizaciones. Los crecimientos laterales son rápidos y efectivos desde un punto de vista económico, pero la factura cultural que pueden pasar a la firma puede ser muy elevada. ¿Cómo actuar si una integración no funciona?, ¿cómo podemos minimizar los daños para las partes?

El ‘boom’ de las integraciones

El sector de las firmas de abogados en España ha sido y sigue siendo el caldo de cultivo idóneo para que se produzcan integraciones y fusiones de firmas. Hay varios factores que contribuyen a esta tendencia:

• Las firmas grandes nacionales han sido y siguen siendo líderes en su jurisdicción, algo no muy frecuente en el resto de Europa. La reacción que tuvieron a finales de los años 80 y principios de los 90 frente a la entrada en el mercado español de firmas anglosajonas, abriendo sus partnerships e importando las mejores prácticas de sus competidores, generó firmas muy sólidas y competitivas.
• El mercado legal sigue estando muy atomizado. La gran mayoría de la abogacía ejerce en firmas pequeñas, a las que les puede resultar complicado competir en determinadas áreas de práctica si no tienen un tamaño mínimo.
• No alcanzar el tamaño mínimo necesario, y aquí según la configuración de la firma y su especialización podemos hablar de diferentes cifras, impide configurar de forma correcta sus sistemas de gestión: firmas sin un sistema de sucesión, sistemas de compensación de socios que no tienen suficiente volumen como para socializar riesgos y beneficios, planes de carrera profesional muy limitados, o retribución de profesionales por debajo de los competidores más grandes por dificultad de fijar precios más elevados o acceder a clientes más rentables.

Con estos ingredientes, la solución de la integración parece una salida para firmas que quieren salir de esa zona donde es imposible crecer de forma orgánica sin incurrir en un incremento inasumible de costes operativos; y también para firmas más pequeñas que no han podido establecer un sistema de sucesión o que cada vez les resulta más difícil acceder a clientes y encargos rentables.

Las firmas de abogados tienen pocas economías de escala. Pero las que tienen, generan una ventaja competitiva muy grande.

Integraciones económicas

En este escenario, surge la oportunidad de realizar lo que denominamos integraciones económicas. Números individuales que una vez sumados presentan un escenario mejor, áreas de práctica que se complementan, y un tamaño resultante que permite aprovechar mejor el recurso más costoso de cualquier firma: sus abogados.

Estas integraciones están impulsadas, además, por dos sesgos tradicionales del mercado: la facturación y el número de profesionales. Ambos son condición necesaria pero no suficiente para lograr todas las ventajas de un mayor tamaño y las economías de escala que se producen. Cuando se habla del tamaño, o escala, se suele olvidar el segundo factor que configura la estructura y estrategia de la firma, la profundidad de la especialización. Ambas van unidas. Dos firmas con el mismo tamaño pueden tener configuraciones muy diferentes según su grado de especialización.

¿Qué falta para que las integraciones de firmas que resuelven los problemas de tamaño puedan funcionar?

Integración cultural

La incompatibilidad de la cultura de firma es el factor más habitual en las integraciones fallidas, ya sea de firma, de equipos, o de socios. La cultura de una firma se define por sus sistemas, o hablando más claro, por cómo hace las cosas. ¿Cómo promociona a sus profesionales?, ¿cómo distribuye los beneficios entre socios?, ¿qué plan de carrera ofrece a sus profesionales?, ¿cómo tiene prevista la sucesión de sus socios?, ¿qué tipo de relación tiene con sus clientes?

Como se habrá podido comprobar, estas preguntas no se pueden responder en las integraciones que hemos denominado como ‘económicas’. El origen de estas integraciones suelen ser búsquedas y mandatos que responden a determinados requerimientos que ignoran por completo la parte cultural. Si planteamos una fusión o integración en el sector de servicios profesionales como si fuera de una empresa de producto, las probabilidades de no funcionar son altas. En el segundo caso, el accionista vende, y el resto sigue. En el caso de servicios profesionales, también integramos a los accionistas (los socios). Una de las características de las firmas de servicios profesionales y los partnerships es que permiten a sus socios elegir con quién trabajan. Y si no responden igual a las preguntas que antes mencionaba, y hacen las cosas de forma diferente, los problemas están asegurados.

Esto no funciona. ¿Ahora qué hacemos?

Si algo no funciona, conviene hablarlo lo antes posible y remediarlo. La acumulación de frustración en las dos partes no puede llevar a nada bueno.

Toda integración debería tener previstas las condiciones de salida al detalle, ya que forman parte de la negociación. Aunque estén detallados, lo importante es que ambas partes conserven y no dañen sus activos reputacionales.

«Lo importante es minimizar el impacto, transparencia con la situación, y volver al estado inicial con el menor daño posible»

Si ya es costosa la gestión de la comunicación con los clientes para un nuevo cambio, complicarla con disputas que pueden dañar la reputación es un daño innecesario. El efecto reputacional favorable de los partnerships estables (el cliente confía en la vigilancia sutil entre socios para que no se dé ningún comportamiento inadecuado), se invierte en caso de inestabilidad. Lo importante es minimizar el impacto en clientes y profesionales, transparencia con la situación, y volver al estado inicial de las cosas con el menor daño posible, cuidando la comunicación interna y externa al máximo.

Es posible que con igualar la exigencia en la promoción interna a las incorporaciones externas se resuelva este problema, y esto requiere mayor atención y tiempo (mucho tiempo) a cualquier cuestión que pueda afectar a la cultura de firma.

* Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón, socio de black.swan.