Texto original publicado en número XXXIII de la revista Consejero Empresarial

Existen tres formas básicas de aumentar los beneficios en un despacho de abogados que pueden enunciarse así:

• Vender más servicios jurídicos a los mismos o nuevos clientes,
• Vender los mismos servicios a mayor precio, y
• Vender los mismos -o incluso menos- servicios a igual o menor precio pero prestándolos de forma más eficiente.

Las dos primeras requieren de la aceptación del cliente y de las condiciones de mercado, la tercera depende exclusivamente de la firma, por lo que a priori, puede ser la más fácil de obtener, ya que -en cierto modo- es ajena a la actuación de terceros y queda bajo control de los propios agentes interesados, en este caso, los socios, abogados y resto de integrantes del despacho.

En nuestra opinión, en el ámbito empresarial, eficacia y eficiencia no son sinónimos*. La eficacia podría definirse como la capacidad para obtener los mejores resultados esperados. Por otro lado, si a la eficacia le añadimos las variables tiempo y uso de otros recursos obtenemos la eficiencia. De este modo eficiencia sería la capacidad de obtener esos resultados en el menor tiempo posible y/o con el menor uso de recursos.

Por ello, el primer paso para mejorar la eficiencia es ser eficaz, e incrementar la eficacia personal de cada uno de los miembros de la firma; después ya podremos ocuparnos de incrementar la eficiencia actuando sobre la variable tiempo de prestación del servicio jurídico concreto. Ser eficaz es un prius, una conducta sine qua non para poder mejorar la eficiencia y los resultados personales y colectivos de cualquier organización.

Ser eficaz es, por tanto, una cualidad personal individual que puede ser mejorada en el ámbito de la organización y sobre la que el despacho puede actuar, adoptando conductas e implementando formas de actuar. Estas conductas y protocolos formarán parte de lo que habitualmente se conoce como “cultura de la firma”.

Parece claro que si ser eficaz es obtener resultados, y además cuánto mejores resultados mayor eficacia, entonces, esforzarse duro o tener gran voluntad y ánimo sin obtener objetivos no parece que sirva para mucho. Entonces, ¿cuáles son las variables que afectan a la eficacia personal, y en concreto de los abogados?

Podemos delimitar seis variables claves que determinan la eficacia personal**: responsabilidad individual, capacidad, auto-motivación, autogestión, suerte y simplificación.

Responsabilidad: Obviamente es el primer requisito. Sin responsabilidad individual no hay resulta- do posible. Tanto los abogados como la propia firma han de ser capaces de generar la autoresponsabilidad de sus integrantes. Esto requerirá, por parte del socio o jefe, la capacidad de establecer objetivos que sean realistas, pero a la vez que supongan un “reto” para cada abogado. En el juego de las motivaciones intrínsecas de los abogados, la calidad del encargo y su apreciación como retante resulta imprescindible a medio plazo. A su vez ser responsable exige huir del victimismo.

Capacidad: Cada abogado ha de tener las capacidades necesarias y conocimiento jurídico adecuado para prestar el servicio requerido. Centrarse en potenciar estas capacidades es la obligación intrínseca del abogado y del despacho. Pero con una advertencia fundamental, consistente en centrarse en potenciar y mejorar las “fortalezas”, no obsesionarse en corregir las debilidades. Cada abogado debe conocerse y auto-reflexionar sobre sus fortalezas y habilidades y potenciar éstas. En nuestra opinión, es un error muy extendido priorizar las debilidades y querer emular o imitar a otros en ámbitos en los que no se tienen las mejores capacidades. En esta variable, el proceso de selección es clave para la firma, que debe centrarse no tanto en los conocimientos jurídicos, sino en la responsabilidad del candidato.

Autogestión: La autogestión, capacidad para actuar de forma autónoma, requiere de una efectiva delegación. La correcta delegación en una firma jurídica es la clave del leverage como factor de beneficio4. Pero una correcta delegación ha de centrarse, no tanto en las “tareas concretas” como en los “objetivos”, y en esto hay un grandísimo espacio de mejora en la abogacía. Una mejor delegación por objetivos que además genere mayor participación es la principal mejora que debería abordarse por una firma.

Suerte: Sin duda la suerte existe y afecta los resultados individuales y colectivos. Tener muy presente la existencia del factor suerte es clave para un despacho de abogados. No obstante, en una firma legal y para cada abogado concreto la mejor forma de gestionarla -en términos de eficacia- es “actuar a priori como si no existiera la suerte y a posteriori analizando con la cabeza fría su influencia”. Suele suceder lo contrario que, o bien, se actúa confiando en la suerte, o bien, se lamenta o excusa en la mala suerte a la hora de evaluar. Algo que sí puede ser realmente grave consiste en no percatarse de la influencia que la suerte ha podido tener en una actividad concreta. De tal modo que el aprendizaje que se obtiene es perverso; aprendiendo unas lecciones equivocadas bien por achacar el fracaso a una mala gestión o protocolo con tentación de cambiarlo, cuando realmente fue por mala suerte, o bien pensar que algo es correcto e interiorizarlo y repetirlo cuando realmente fue azar.

Simplificación: Un abogado eficaz, y una firma legal, ha de estar siempre bajo el principio de gestión KISS. Aunque pueda parecer una responsabilidad del “jefe” o de la propia organización, cada uno -de forma individual y en el día a día- ha de buscar y potenciar de forma explícita “simplificar”.

En conclusión, lograr ser más eficiente, esto es, incrementar los beneficios, solidez y sostenibilidad de una firma legal, pasa, en primer lugar, por conseguir la eficacia individual de cada uno de los miembros del despacho -a su nivel respectivo-. A su vez, la búsqueda y mejora de la eficacia comienza en el proceso de selección, -que en cierto modo opera como el mejor “control de calidad” de una firma- para continuar con la formación y evaluación continua de los abogados. Una vez mejorada la eficacia individual, podremos ponernos a trabajar sobre la eficiencia, los cambios internos e innovaciones tecnológicas necesarias, y ya por último, las modificaciones adecuadas en el marketing, gestión de la reputación y actividades comerciales de la firma.

*Se realiza esta definición y diferenciación de forma muy sencilla y sin ánimo de entrar en complejas disgresiones ni teóricas ni gramaticales. Para un estudio completo ver -por todos- Becker y Huselid, “High performance work systems and firm performance”; Research in personnel and human resource management. XVI 1998, Standford.
**Aquí seguimos la doctrina del IESE Business School en el campo de gestión de personas y dirección organizacional.
En concreto la seguida por Maella, Pablo. Ver “Variables y Conductas de eficacia personal” Paper, IESE 2010.
***De forma breve y ajustado a este formato Blog.