No querer ser desconsiderado con nuestros iguales y tomar la mejor decisión para todos los miembros de un grupo son escenarios muy diferentes. Sacrificar una idea o postura en la que creemos con convicción es muy habitual en situaciones en las que no queremos alterar la estabilidad de un grupo. La paradoja de Abilene, descrita por Jerry B. Harvey es un buen ejemplo para describir esta situación.
El profesor Harvey describe en esta paradoja como una familia, a propuesta de uno de sus miembros, decide hacer un viaje a Abilene, pueblo situado a 80 km. de su residencia. Tras comentar la propuesta, a ninguno de los miembros de la familia le parece mal hacer el viaje, que en definitiva resulta ser largo, incómodo y caluroso. A su llegada, uno de los miembros confiesa que en realidad no le apetecía mucho hacer ese viaje, y comienzan a sincerarse unos con otros y en realidad nadie quería hacer la excursión a Abilene, incluso quien lo propuso lo hizo como simple sugerencia para agradar a otro, y el resto simplemente dieron su conformidad porque creían que a los otros les apetecía y no querían llevar la contraria.
Esta última situación, [inlinetweet prefix=» tweeter=»» suffix=»]defender una idea de forma individual frente al grupo, suele evitarse en la toma de decisiones entre socios en los despachos de abogados[/inlinetweet], puesto que prevalece la estabilidad del partnership frente a la idea de provocar un enfrentamiento por defender una idea. La tendencia lógica es abandonar la postura y unirse al pensamiento de la mayoría.
[inlinetweet prefix=»»» tweeter=»» suffix=»»»]La toma de decisiones en los despachos de abogados se convierten en ocasiones en «viajes a Abilene»[/inlinetweet]. Tanto despachos pequeños como grandes con sus comités pueden caer en esta problemática tendencia del denominado «pensamiento de grupo». Estas dinámicas de pensamiento se generan en grupos que se encuentran al mismo tiempo aislados de otros profesionales del exterior y con sus miembros fuertemente unidos, carentes de metodologías concretas para la toma de decisiones, y con miembros que tienen ideas similares que sirvieron como nexo para la formación del grupo.
Como podemos observar, la situación descrita puede encontrarse con facilidad en las estructuras de socios de los despachos de abogados, sin que ningún tamaño de grupo se libre del problema. Lo habitual es encontrar socios que se han unido profesionalmente por la afinidad de sus ideas, sin conocimiento de metodologías de toma de decisiones y centrados en la práctica del derecho, aislados de otros grupos de diferentes sectores (los abogados suelen relacionarse exclusivamente con abogados), así que no debe sorprendernos encontrarnos con esta situación a menudo.
Las consecuencias de este tipo de pensamiento son complejas y a evitar en la medida de lo posible. Las ideas de los diferentes miembros del grupo se retroalimentan sin contraste externo, con poco esfuerzo en la búsqueda de alternativas, objetivos y riesgos, y lo que es peor, con un resultado excesivamente subjetivo y tendencioso.
Otra conducta que puede observarse es la escasa valoración de los riesgos. Cuando se actúa en grupo se toman decisiones más arriesgadas porque se cree, erróneamente, que el riesgo compartido es menor que el asumido individualmente.
Existen metodologías para evitar caer en el problema del pensamiento de grupo y se puede encontrar abundante bibliografía sobre la materia. Para el día a día, basta recordar una frase que escuché hace muchos años: [inlinetweet prefix=»» tweeter=»» suffix=»»]las decisiones de grupo basadas en el consenso cuasi obligatorio (donde el consenso es más importante que la calidad de la decisión) son mediocres por su propia naturaleza.[/inlinetweet] Intentemos evitar este tipo de conductas.
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